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    【深化国企改革系列报道之十】招商局:聚焦“市场化”,争做新标兵-国务院国有资产监督管理委员会





    来源:国资委网站
    发布时间:2017-09-20 打印
     

    编者按:党的十八大以来,以习近平同志为核心的党中央高度重视国企改革,设计了一条顶层设计与基层实践相结合的全新改革道路。五年来,按照中央统一部署,国企改革组织领导体系全面建立,“1+N”政策体系基本形成,国企改革的四梁八柱拔地而起,十项改革试点梯次展开,现代企业制度不断完善,布局结构继续调整,国有资产监管有效强化,全国国有企业改革呈现出全面推进、重点突破、亮点纷呈、成效显现的良好局面。一大批国有企业主动作为、先行先试。

    值此《关于深化国有企业改革的指导意见》正式公布两周年之际,《国资报告》推出“深化国企改革系列报道”,聚焦国企改革重要领域和关键环节取得的行之有效、可复制、可推广的好经验好做法。今天推出第十篇《招商局:聚焦“市场化”,争做新标兵》。

    在央企中,总部位于香港的招商局集团素以市场化程度高而闻名。

    党的十八大以来,特别是被确定为国有资本投资公司试点企业后,招商局依然把“市场化”作为系列改革的核心。

    招商局董事长李建红介绍说,围绕市场化,招商局进行了如下实践和探索:一是完善市场化法人治理结构;二是建立市场化选人用人与激励约束机制;三是坚持市场化资源配置模式;四是推动市场化创新转型方式;五是加快市场化国际网络布局。

    实践表明,招商局的市场化改革成效显著:2016年,招商局集团实现营业收入4954亿元,同比增长78%;实现利润总额1112亿元,同比增长34%。2017年1-6月,实现营业收入2580.8亿元,同比增长6.4%;利润总额630.3亿元,同比增长8.1%。

    目前,招商局的总资产排央企第一,利润总额排央企第二。李建红表示,争取在“十三五”末,实现资产规模等指标较十二五翻一番,实现再造一个招商局的目标,成为具有国际竞争力的世界一流企业。

    李建红说,“上一轮改革开放,招商局是先行者。新一轮改革开放,希望我们能够成为新标兵”。

    完善市场化法人治理结构

    李建红说,招商局一直注重规范化董事会建设,尤其是成为试点后,进一步理清了董事会、党委会、监事会和经理层之间的关系。

    目前,招商局集团建立了以集体决策为原则,以董事会分级分类授权为核心的决策体系,董事会、党委会、办公会等在根据制度明确职权边界的基础上充分发挥各自应有的作用,通过实践不断完善。

    2017年开始,招商局集团董事会又推行了“议题沟通会”制度,针对董事会定期会议需要审议的重大复杂议题,若按董事会制度规定无需事先报经董事会专门委员会审议的,则在董事会前召开议题情况介绍会议,由议题执行部门向外部董事做专题沟通与汇报,议题所涉集团分管领导、集团董事会秘书等参与沟通。通过召开事前议题沟通会,让外部董事现场详细听取及研究特定议题,有利于董事会正式会议时做出高效客观决策,取得了良好效果,得到了外部董事的高度认同。

    在二级公司层面,招商局以发展混合所有制和上市为抓手,通过引入投资者,提高相关企业的法人治理水平。

    目前,招商局集团拥有控股上市公司11家,参股上市公司36家,截至2016年底集团95%以上的资产已分布在上市公司,2016年度集团来自所属上市公司的营业收入和利润均分别约占集团的85%和94%。

    通过混改和上市完善企业治理结构最为典型的案例,是中集集团。

    中集集团由招商局、中远海运和外企分别持股并在深圳上市,形成了独特的“两股均衡”的法人治理结构。目前,中集集团总部和主要子公司核心骨干团队80人合计出资19.28亿元,合计持股比例4.83%。

    基于这样的股权结构,中集得以呈现不同于传统国有企业的特质:一是股东方通过董事会行使出资者权利,对日常经营不做任何干预。在两个国有股东体系内均不按照国有控股企业管理。二是资本平等。8个董事会席位中,招商局和中远各2个,经营层1个,独立董事3人,任一股东和经营层都不能控制董事会。三是高管职业化。中集高管团队是职业经理人,只对董事会负责。国有资本或行政单位不能通过人事任免权直接干预企业法人的经营权。职业经理人薪酬待遇与市场接轨,与国企高管的行政工资制度不同,不受股东单位工资总额限制。

    在法人治理结构不断完善的基础上,招商局不断优化内部组织架构体系,不断强化总部战略引领(Shaping)、风险管控(Safeguarding)和综合服务(Servicing)的3S管理职能。

    2015年,招商局总部实施“大部制”改革,总部职能部门从13个减少到7个,管理资源和焦点向战略引领和风险管控等关键职能集中。2017年,其对总部职能进一步调整优化,将具有支持性、服务性、事务性的工作职责剥离,成立信息中心、审计中心、创新研究中心等共享中心。

    此项改革完成后,招商局总部人员编制减少17%,人员压缩到200人以内,人均管理资产近360亿元,管理效率显著提升。

    “以前集团领导管得很多,现在主要抓战略、管人才、防风险”,李建红说,风险重在防范,不能等到出现了再去解决,那样代价就太大了。

    建立市场化选人用人与激励约束机制

    上世纪80年代末,招商银行就解决了“人员能进能出、薪酬能高能低,职位能上能下”的问题,这让招商银行始终保持着强大活力。

    2015年起,招商局开始在更高的层级,更广泛地推广市场化选人用人机制。

    2015年起,招商局集团累计在招商轮船、招商港口、招商金融、招商蛇口、招商物流等10家二级公司实施了市场化全球公开招聘核心主官,2017年上半年完成仁和人寿等4家公司领导班子部分岗位市场化选聘。

    在招聘方式上,招商局切实落实党管干部原则,严格执行“酝酿动议、推荐考察、四个凡必、党委会审议”等选拔程序,弃用“先笔试后面试,严格按照分数来”的传统招聘方式,采用直接面试选聘高级管理人才。其中,在“党委会审议”环节,在党委成员到会超过三分之二的情况下,坚持党委书记不率先发言定调,充分讨论,以应到会成员超过半数同意形成决定。

    在相关人才的考核评价环节,招商局也主要以市场为主要依据。

    李建红举例说,招商重工虽然是集团最困难的企业,但是全球行业最领先的企业。在全球亏损的背景下,一枝独秀,“这样的人才就要重用”。

    在薪酬体系方面,招商局强调“与市场接轨、与行业相符、与地域相适、与业绩匹配”,在薪酬水平与市场薪酬对标的基础上,同层级岗位体现行业差异,同类岗位体现价值差异。如招商轮船总经理业绩较差的2013年与业绩较好的2015年相比,其薪酬水平相差2倍多。

    坚持市场化资源配置模式

    李建红说,传统的资源配置方式,往往是决策层按照主观想象,先拍脑袋、再拍胸口、再拍屁股。“下边则认为会哭的孩子有奶吃,想要资源就闹一闹。”

    招商局则不然。“我们完全是根据市场需求配置资源”。李建红说,这两年招商局根据市场变化,对内加快整合,对外兼并收购。

    对于既有产业,招商局加大了重组整合力度,主要集中在地产、航运、公路等板块。近两年重组整合涉及资产近2500亿元,都取得了较好的整合效益。

    2015年,招商局完成了园区与地产开发业务的重大重组,内部竞争转向市场竞争,盈利持续快速提升:当年利润突破百亿元,2016年增长50%,2017年的目标是突破两百亿。

    2016年,招商局将18个省合计8100公里的交通公路与重庆交科院整合,竞争力大大提升。目前,正在推进上市的相关工作。

    与此同时,招商局加大了对外兼并的力度。仅2015年、2016年两年就累计对外投资665亿元用于兼并收购。

    比如,2014年招商局兼并重组了因连续4年亏损被暂停上市交易的中国外运长航油轮业务,此举不仅盘活了一家濒临破产的企业(其2015年由亏损转为盈利6亿元),保全了200多亿元的巨额银行资产,还使得招商局VLCC船队规模、效益跃居世界第一,运营成本显著低于国内国际同行,2015年实现利润总额同比增长320%。

    这一重组,使得外运长航十分看好招商局。央企联合重组时,中外运长航并入招商局,使得招商局船队竞争能力和盈利水平明显提升,物流行业跻身全球前列。

    存量整合之余,招商局研判认为,未来保险产业、大健康产业和邮轮产业发展前景广阔,因此加大了相关领域的投资。

    在投资区域选择上,招商局将市场需求和国家战略结合起来,提出“立足香港、精耕深圳、深耕广东、重返上海、开拓雄安”的全国战略布局。

    推动市场化创新转型方式

    一次去以色列的考察,给李建红留下了很深刻的印象。这个四面是敌、既没资源、又没市场的国家,人均GDP达到六万美元,成为世界强国。“我认为他们主要靠两点,一是人力资源,二是创新武器。”

    因此,李建红认为,企业要想发展,必须舍得在创新上花时间、投资金、聚人才。

    招商局的创新转型集中体现在两个层面。

    一是产业转型。在这方面,蛇口是招商局的先行者。随着传统制造业的衰落,蛇口退二进三,将注意力放在网络信息、文化创意、高端商业、生物工程等领域。转型后,蛇口每年每平米产出从2000元增长到去年的10万元。与此同时,蛇口的空气更好了,环境更美了。

    为了鼓励招商局各个板块创新,2015年,招商局设立规模为50亿元的创投基金和互联网孵化器,协助集团传统产业获得“+互联网”先发优势。此外,招商局还与腾讯、中国移动、中国电信、中国联通等领先的互联网企业进行战略合作,以“+互联网”带动创新转型。

    用李建红的话说,招商局要随时掌握先进科技变化,随时准备兼并收购。“招商局现在有7万亿资产,可以进行千亿级别收购,这方面可以三年没成果,但一旦成功,可能30年受益”。

    二是机制转型。

    在这方面,招商局的代表动作,是在创新性领域引入个人跟投机制,项目决策以后决策者实行跟投或反向跟投,员工则自愿跟投,失败了与公司共同承担责任,成功了也会按比例分享收益,此举可以充分调动公司上下的积极性,实现国有资产保值增值。

    比如,2017年7月11日,招商蛇口首个跟投项目—佛山三水建设路项目提前两天完成跟投认缴工作。截至目前,招商蛇口已有四个项目完成认购认缴(另有多个项目启动认购认缴),总跟投人次达237人次,跟投总金额约1300万,跟投比率(跟投人数/具备该项目跟投资格的总人数)为51%。上海太仓项目、郑州新郑项目基本实现满额跟投。

    同时,招商局以双创示范基地建设为契机,先后出台多个有关制度。设立首期规模为3000万元集团双创基金,用于支持内部员工创业项目,并通过建立回岗保障机制、提供创业补助、给予50万元起步资金支持等三项举措,切实打消内部员工创业顾虑。截至目前,招商交科院“睿力诚”等2个创业团队已实现内部创业。

    此外,在国家有关政策允许的范围内,积极支持有条件的公司创新股权、期权、分红权、双创成果利润分享及事业合伙人等多种形式的中长期激励措施,使资本所有者与劳动者形成利益共同体。

    加快市场化国际网络布局

    对于招商局而言,港口是祖业,也是主业。“所以我们认为,招商局是一带一路倡议的天然执行者”,招商局总经理李晓鹏表示。

    截至2016年底,招商局集团境外企业总资产达到4544亿元人民币、销售收入487亿元、实现利润50多亿元,境外实体企业184家,分布于五大洲43个国家和地区,与“一带一路”高度契合。

    在“一路”上,招商局目前已经在全球19个国家和地区投资了50个港口,许多位于战略关键节点。如吉布提港扼守红海入口,斯里兰卡科伦坡港位于南印度洋主航道。目前招商局还在不断完善集团在东南亚、南亚、中东、非洲、欧洲、南美以及波罗的海等地的布局。

    在招商局看来,港口的作用不只是装卸,航运的意义不只是运输。

    李晓鹏说,招商局先是在有条件的地点建设港口,然后根据当地资源禀赋,设立产业园区,输出国内优质产能。他认为,“前港中区后城”的蛇口模式可以在海外广泛复制。

    目前,这一模式已有了吉布提、斯里兰卡科伦坡港等多个正在实践的样板,得到了大多数国家的认可。

    在“一带”上,招商局集团积极推动中欧物流大通道建设,2016年开通中欧及中亚班列14条线路(包括粤新欧、湘新欧和欧亚大陆桥等)、400个班列(部分线路每周开行两列),班列数量占全国开行班列总数的23.5%。

    根据中央要求,招商局集团还与国机集团一起投资建设了被视为“一带一路”建设标志性工程的中白工业园,并在园内投资5亿美元建设中白商贸物流园,一期工程已投入运营。

    对于未来,李晓鹏表示,相比较而言,招商局的“一路”布局相对还较弱,“未来将以中白工业园和班列为牵引,培育陆地优势,形成海外发展的闭环。对此我们充满信心。”(国资报告记者 刘青山)


     
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